|
A. Tema/ Oportunitatea
In ultimii ani Romtelecom a trecut printr-un proces de tranformare fara precedent, care s-a bazat in mare parte pe comunicare, ca suport in procesele de business. Adaugand noi servicii (date, broadband, TV) celui de telefonie fixa, Romtelecom a initiat trecerea de la un furnizor clasic de comunicatii la un Entertainer care ofera servicii multiple.
Anul 2008 a fost vital in continuarea procesului de transformare, in contextul unei competitii acerbe. In ianuarie, dupa aprobarea Noului Plan de Afaceri, organizatia a inceput procesul de transformare avand trei obiective clare de afaceri: marirea bazei de clienti, consolidarea pozitiei pe segmentele emergente, reducerea costurilor si cresterea eficientei.
Avand in vedere specificul organizatiei (operator fost monopolist, 12.000 angajati la acel moment, structuri regionale extinse) si ca procesul de schimbare a inclus si aspecte foarte sensibile precum reducerea numarului de pozitii cu pana la 2.500, procesul de comunicare a trebuit sa asigure echilibrul corect intre informatiile furnizate diverselor publicuri interne si externe.
B. Cercetarea
Pentru realizarea procesului, a fost efectuata o cercetare interna temeinica, avand doua obiective:
- Identificarea informatiilor relevante pentru fiecare tip de audienta– context de piata, performantele companiei, zonele in care vor avea loc schimbari
- Identificarea felului in care organizatia ar putea percepe procesul (frici, provocari etc.)
C. Planificarea
In urma evaluarii situatiei, avand la baza cooperarea dintre departamentele de HR si PR cu top managementul, directorii diviziilor de afaceri, precum si consultanti de afaceri, s-a decis ca procesul de comunicare sa aiba urmatoarea abordare:
- comunicare interna directa, unde este posibil,
- mesaje clare, concise, simple,
- comunicare simultana, cu impact asupra mixului de instrumente de comunicare care vor fi folosite,
- comunicare interna premergatoare celei externe.
1. Obiective
Avand in vedere principalele interese de gestionat (reputatie, moralul angajatilor, perceptia partilor implicate, comunitatea de afaceri, rezistenta sindicatelor), procesul de comunicare s-a concentrat asupra:
- Atingerii tuturor audientelor relevante,
- Transmiterii mesajelor intr-o maniera directa,
- Modalitatii de a-i face pe oameni sa inteleaga motivele schimbarii,
- Obtinerii de suport,
- Mentinerii motivatiei angajatilor.
2. Grupuri tinta
Interne:
- management/midle management (manageri regionali, sefi de echipe)
- angajati (afectati/ neafectati)
- reprezentanti ai sindicatelor
Externe
- autoritati
- media
- public general
- alte parti implicate
3. Mesaje
• Compania raspunde pietei – cresterea eficientei.
• Organizatia trebuie sa livreze mai mult, la o calitate mai buna si costuri mai mici.
• Transformarea presupune noi metode de lucru, procese, perfectionare, nu doar reducerea de personal.
• Perfectionarea este esentiala pentru ca Romtelecom sa continue sa performeze pe piata.
• Schimbarile vor avea loc la nivelul intregii organizatii.
• Fiecare in parte va trebui sa devina mai eficient.
• Ficare va beneficia de suport pe parcursul procesului de transformare.
4. Canale de comunicare utilizate
Interne:
- Intranet
- Newsletter intern
- Intalniri directe / road-show
Externe
- Comunicate de presa
- Interviuri
- Conferinte
5. Realizarea suporturilor de comunicare a mesajelor
Instrumente utilizate: prezentari, traininguri pentru vorbitori, audio-cast-uri, rapoarte interne privind performantele vorbitorilor si evaluarea reactiilor audientei.
6. Contactele realizate cu echipa managerială pentru asigurarea sprijinului acesteia
Incepand cu etapa de cercetare si pe parcursul intregului proces de transformare, echipa de management a fost implicata in pregatirea, livrarea si evaluarea procesului de comunicare, directorul general asumandu-si roul de lider in comunicare.
D. Implementarea
1. Lansare (28 ianuarie 2008). Procesul de comunicare a inceput imediat dupa ca a fost aprobat de Consiliul de Administratie un Nou Plan de Afaceri pentru 2008, cu un anunt facut intern de directorul general al Romtelecom.
Anuntul a continut temele principale ale procesului – nevoia de transformare, de eficientizare, zonele unde organizatia ar trebui sa-si marcheze prezenta – printr-un audio-cast postat pe Intranet si un mesaj trimis tuturor angajatilor. Pentru a obtine feedback valoros, angajatii au fost invitati sa transmita propriile solutii/opinii la o adresa dedicata – primul pas in comunicarea bidirectionala cu acestia.
In paralel, proiectul de transformare a fost comunicat publicului extern printr-un comunicat de presa, fiind urmat la scurt timp de o serie de interviuri.
2. Comunicare directa
Manageri (29, 30 ianuarie 2008)
Directorul general a prezentat principiile procesului de transformare catorva sute de manageri, care, la randul lor, le-au transmis, in urmatoarele zile, organizatiilor centrale si locale.
Road-show pentru toti angajatii (februarie 2008)
Mesajele au fost prezentate angajatilor direct de catre directorul general : in trei saptamani directorul general a vizitat 10 centre regionale, peste 4000 de angajati participand la intalniri. Initiativa a dovedit deschidere din partea managementului. Toate intalnirile au avut si o sesiune de intrebari deschise.
3. Etapa de evaluare (martie – iunie 2008)
Inceputul programului de evaluare a angajatilor, complementar revizuirii proceselor de afaceri, a fost comunicat fiecarui angajat prin mail si Intranet, ca urmare a colaborarii dintre departamentele de HR si PR.
Trei luni mai tarziu, rezultatele partiale ale evaluarii au fost anuntate prin canalele folosite anterior, dar si in primul numar al newsletter-ului intern – “Impreuna/Together”. In newsletter au fost prezentate si etapele dezvoltate ulterior.
Pe parcursul intregului proces de evaluare, dar si in strategia de comunicare, au fost tratati cu atentie atat angajatii care au plecat, cat si cei care au ramas.
4. Rezultatele finale ale proiectului si o noua viziune asupra viitorului (noiembrie 2008)
In noiembrie 2008, un al doilea road-show a fost organizat in tara, intr-un format usor diferit, cu membrii echipei de top management care simultan s-au intalnit cu angajatii in 10 orase. Road-show-ul a avut ca scop prezentarea rezultatelor finale ale evaluarii personalului (aprox. 2.000 concedieri)si prezentarea planurilor de dezvoltare pentru 2009.
E. Evaluarea
Sute de e-mailuri au fost primite la care s-a raspuns ca parte a procesului bidirectional de comunicare, inclusiv idei de imbunatatire a companiei;
Acoperirea media a fost obiectiva si neutra, subiectul fiind tratat din perspectiva de business, nu sociala;
A fost creata perceptia ca procesul de transformare shimba lucrurile in bine, asa cum a rezultat din opiniile exprimate pe Intranet si in cadrul sondajelor interne;
Comunicarea a fost apreciata ca fiind clara, utila si oportuna de mai mult de 80% dintre participantii la intalnirile din cadrul road-show-ului, conform formularelor de feedback;
Nivelul de motivare al angajatilor a fost pastrat ridicat – dovada sunt indeplinirea KPI-urilor; un succes fara precedent a fost inregisrat in imbunatatirea nivelului de satisfactie a clientilor (evolutie in prima treime a operatorilor la nivel european – TRIMM index).
|
