|
Răspunsul la criză
Răspunsul la criză reprezintă ceea ce face şi ceea ce spune managementul după ce se manifestă criza. Relaţiile publice joacă un rol esenţial în această etapă deoarece ajută la dezvoltarea mesajelor ce vor fi transmise diferitelor tipuri de publicuri. Au fost făcute foarte multe cercetări privind răspunsul la criză, acestea fiind împărţite aici în două secţiuni: 1) răspunsul iniţial la criză şi 2) repararea reputaţiei şi intenţiile comportamentale. Răspunsul iniţial
În urma experienţei practice şi a cercetărilor teoretice, a fost generat un set tipic de îndrumări pentru răspunsul dat în cazul unei crize. Îndrumările oferite pentru răspunsul iniţial se concentrează asupra a trei puncte cheie: 1) fiţi rapizi, 2) fiţi precişi şi 3) fiţi constanţi.
A fi rapid poate părea destul de simplu: trebuie să dai un răspuns în prima oră de la apariţia crizei. Dar acest lucru generează o foarte mare presiune pentru managerii de criză, care trebuie să aibă pregătit un mesaj într-un timp atât de scurt. Din nou poate fi apreciată valoarea pregătirii anterioare şi a şabloanelor. Ideea din spatele rapidităţii este nevoia organizaţiei de a transmite perspectiva sa asupra crizei. În realitate, perspectiva organizaţiei asupra crizei reprezintă ideile cheie despre criză pe care managementul vrea să le transmită stakeholderilor. Atunci când are loc o criză, oamenii vor să ştie ce s-a întâmplat. Experţii în situaţii de criză vorbesc adesea despre o lipsă de informaţie pe care o creează criza în momentul apariţiei. Media de ştiri îşi vor asuma rolul de a înlătura această lipsa de informaţii şi de a deveni sursa cheie a primelor informaţii cu privire la criză. Dacă organizaţia refuză să comunice cu aceste media, în schimb alte persoane o vor face. Acestea pot să deţină informaţii incorecte sau se pot folosi de criză pentru a ataca organizaţia. Prin urmare, managerii de criză trebuie să dea un răspuns promt. Chiar dacă un prim răspuns s-ar putea să nu ofere suficente informaţii, prin intermediul său organizaţia se poziţionează ca sursă şi începe să-şi prezinte propria versiune asupra evenimentului. Carney şi Jorden (1993) observă faptul că un răspuns promt indică faptul că organizaţia deţine controlul asupra situaţiei. Cercetările lui Hearit (1994) ilustrează faptul că tăcerea înseamnă pasivitate: le permite altora să controleze situaţia şi sugerează că organizaţia încă nu deţine controlul asupra problemei. Un studiu întreprins de Arpan şi Rosko-Ewoldsen (2005) relevă faptul că un răspuns rapid într-o situaţie de criză generează mai multă credibilitate decât unul întârziat. Pregătirea în vederea situaţiilor de criză îi va ajuta pe managerii crizei să răspundă promt într-o astfel de situaţie.
Acurateţea informaţiilor este importantă de fiecare dată când o organizaţie comunică cu publicurile sale. Oamenii doresc informaţii corecte şi exacte despre ce s-a întâmplat într-o anumită situaţie şi cum îi poate afecta acest lucru. Din cauza lipsei timpului, într-o criză poate apărea riscul unor informaţii incorecte: acestea trebuie corectate imediat. Cu toate acestea, astfel de greşeli fac organizaţia să pară incoerentă şi incompetentă. Filozofia vocii unice care să vorbească din partea organizaţiei pe timp de criză este o metodă utilă pentru a evita astfel de probleme.
Filozofia vocii unice nu presupune o singură persoană care să vorbească în numele organizaţiei pe toată durata crizei. După cum notează şi Barton (2001), este fizic imposibil ca o singură persoană să vorbească în numele organizaţiei dacă criza durează mai mult de o zi. Urmăriţi apariţiile în media pe timp de criză ale unei organizaţii şi veţi observa o multitudine de vorbitori. Media de ştiri doresc să consulte diverşi experţi, astfel că vor dori să vorbească cu o persoană din conducere sau cu cineva care se ocupă de securitate. Din acest motiv, Coombs (2007a) subliniază faptul că departamentul de relaţii publice joacă mai mult un rol de sprijin în situaţiile de criză decât de "purtătorul de cuvânt". Echipa de criză trebuie să împărtăşească informaţiile esenţiale astfel încât persoane diferite să ofere totuşi mesaje asemănătoare. "Purtătorilor de cuvânt" trebuie să li se împărtăşească aceste informaţii, precum şi ideile cheie pe care organizaţia încearcă să le transmită prin intermediul mesajelor, de aceea departamentul de relaţii publice trebuie să se ocupe de pregătirea acestor purtători de cuvânt. În mod ideal, potenţialii purtători de cuvânt sunt antrenaţi şi exersează tehnici de relaţii cu media înainte de declanşarea vreunei situaţii de criză. Acest lucru permite echipei ca în cazul unei crize propriu-zise să se poată concentra pe mesajele cheie transmise şi nu pe modul de abordare a media. Încă o dată, pregătirile anterioare crizelor se dovedesc utile deoarece prin intermediul lor se asigură că purtătorii de cuvânt deţin abilităţile necesare în abordarea diverselor media.
Rapiditatea şi corectitudinea în răspunsuri joacă un rol foarte important în siguranţa publică. Atunci când este vorba despre siguranţa publică, oamenii trebuie să ştie ce să facă pentru a se putea proteja. Sturges (1994) numeşte acest tip de informaţie "informaţie de instruire". Pentru a fi utilă, aceasta trebuie să fie corectă şi să fie furnizată cât mai repede posibil. De exemplu, oamenilor trebuie să li se comunice imediat să nu mănânce mâncare contaminată sau să se adăpostească în cazul scurgerilor de gaze toxice. Un răspuns târziu sau nişte informaţii greşite pot creşte riscul îmbolnăvirilor sau chiar al morţii. Acţiunile rapide economisesc şi bani pentru că previn alte daune şi oferă o reputaţie bună organizaţiei, indicând că aceasta deţine controlul asupra situaţiei. Cu toate acestea, dacă informaţiile sunt greşite, rapiditatea cu care sunt furnizate publicurilor este inutilă: informaţiile greşite pot creşte riscurile legate de siguranţa publică.
Media de ştiri sunt interesate de crize şi reprezintă, astfel, un bun canal pentru atingerea cât mai multor publicuri. Aşadar, cercetările privind răspunsul la criză au inclus şi studiul relaţiilor cu media, pentru că relaţiile cu media permit managerilor de criză să atingă rapid o varietate de stakeholderi. Atât rapiditatea, cât şi aria largă de comunicare sunt foarte importante pentru siguranţa publică – mesajele se pot transmite rapid către foarte mulţi oameni. Bineînţeles, faptul că şi publicurile nevizate primesc mesajul reprezintă o irosire a resurselor, dar viteza de reacţie şi aria de comunicare sunt mult mai importante în primele etape ale unei crize. Evident, canalele media nu reprezintă singurul mod prin care managerii de criză pot interacţiona cu stakeholderii.
Site-urile web, reţelele de Intranet şi sistemele de notificare în masă completează apariţiile media şi ajută la transmiterea rapidă a răspunsului. Managerii de criză pot furniza mai multe informaţii pe un site şi, chiar dacă nu toate publicurile vizate vor apela la Internet, comunicarea bazată pe site-urile web trebuie inclusă în managementul unei crize. Cercetarea efectuată de Taylor şi Kent (2007) timp de mai mulţi ani asupra site-urilor de criză indică o creştere a utilizării acestora de către organizaţii şi dezvăluie natura interactivă a site-urilor în astfel de situaţii. Sistemele de notificare în masă transmit mesaje scurte unor anumite persoane prin intermediul telefonului, al mesajelor text sau vocale sau prin e-mail, iar sistemul le permite oamenilor şi să răspundă. În organizaţiile care au reţele eficiente de Intranet, acestea devin foarte utile pentru comunicarea cu angajaţii, iar dacă organizaţia include în Intranet furnizorii şi clienţii, şi aceşti stakeholderi pot fi abordaţi. Pe măsură ce măsurile luate de către managerul crizei progresează, canalele pot fi selectate mai eficient.
Recent, experţii în criză au început să recomande o a treia componentă a răspunsului iniţial în caz de criză: managerii de criză ar trebui să îşi exprime compasiunea pentru victimele cauzate de criză. Victimele reprezintă oamenii care au de suferit din cauza crizei: fie au pierdut bani, fie s-au îmbolnăvit, au trebuit să-şi evacueze locuinţa sau au suferit pierderi materiale. Kellerman (2006) explică în lucrarea sa care sunt situaţiile în care managerii ar trebui să îşi exprime compasiunea. Astfel de acţiuni ajută la reducerea efectelor negative asupra reputaţiei şi la reducerea pagubelor financiare. Studiile experimentale efectuate de Coombs şi Holladay (1996) şi de către Dean (2004) relevă faptul că organizaţiile suferă într-adevăr mai puţine probleme ale reputaţiei atunci când îşi exprimă compasiunea faţă de victime decât atunci când nu o fac. Cohen (1999) a examinat cazuri aduse în instanţă şi a ajuns la concluzia că exprimarea compasiunii într-un stadiu iniţial ajută la reducerea plângerilor făcute împotriva organizaţiei din cauza crizei. Cu toate acestea, Tyler (1997) ne reaminteşte că există nişte limite ale exprimării compasiunii: avocaţii pot interpreta astfel de mesaje ca modalităţi de recunoaştere a vinovăţiei. Un număr de state au legi care protejează organizaţiile de astfel de situaţii. De asemenea, cu cât mai mulţi manageri îşi exprimă compasiunea, cu atât acest tip de mesaje îşi poate pierde efectul asupra publicurilor. Hearit (2007) atrage atenţia: exprimarea compasiunii faţă de victime poate deveni foarte uşor o rutină. Cu toate acestea, dacă nu se oferă un astfel de răspuns "de rutină", organizaţiile au de suferit. Cu alte cuvinte, exprimarea compasiunii aduce puţine beneficii (pentru că deja publicurile se aşteaptă la un astfel de mesaj), dar neexprimarea ei dăunează serios organizaţiei.
Argenti (2002) a intervievat o serie de manageri care au supravieţuit atacurilor din 11 septembrie. Şi cel mai important lucru pe care l-a constatat a fost că managerii de criză nu trebuie să uite niciodată că angajaţii sunt un public ţintă important pe timp de criză. The Business Roundtable (2002) şi Corporate Leadership Council (2003) reamintesc că angajaţii trebuie să ştie ce s-a întâmplat, ce ar trebui să facă şi în ce mod îi va afecta criza. Reţelele de Intranet şi sistemele de notificare în masă reprezintă metode de transmitere a informaţiei către angajaţi. Compania West Pharmaceuticals a avut un punct de producţie în Kinston, distrus de o explozie în ianuarie 2003. Coombs (2004b) a analizat modul în care West Pharmaceuticals a utilizat un mix de canale pentru a-şi ţine la curent angajaţii cu modul în care îi va afecta explozia: când se vor întoarce la lucru, unde vor lucra şi compensaţiile care le vor fi date. Mai mult decât atât, Coombs (2007a) notează că nişte angajaţi bine informaţi devin un canal de comunicare adiţional prin care se pot atinge şi alţi stakeholderi.
Atunci când criza generează răniţi grav sau chiar morţi, managerii de criză trebuie să asigure consultanţă psihologică de specialitate pentru angajaţi şi alte victime, în vederea reducerii traumelor. Atât Business Roundtable (2002) cât şi Coombs (207a) notează faptul că managerii trebuie să ia în considerare modul în care stresul cauzat de criză îi poate afecta pe angajaţi, pe victime şi pe familiile acestora. Organizaţiile trebuie să aloce resursele necesare pentru a ajuta aceste grupuri să facă faţă situaţiei.
Putem crea o schemă bazată pe formă şi conţinut a lecţiilor din cadrul acestui subcapitol. Lista 4 oferă un rezumat al Celor mai bune practici în cazul răspunsului iniţial dintr-o situaţie de criză. Forma face referire la structura de bază a răspunsului. Răspunsul iniţial trebuie dat în prima oră după manifestarea situaţiei de criză şi trebuie să fie verificat pentru a nu furniza informaţii greşite. Conţinutul face referire la ceea ce se transmite prin răspunsul iniţial. Mesajul iniţial trebuie să ofere orice informaţie care să ajute la menţinerea siguranţei publicului, să ofere informaţii de bază privind ceea ce s-a întâmplat şi să manifeste preocupare şi compasiune faţă de victime, în cazul în care acestea există. Mai mult decât atât, managerii de criză trebuie să se asigure că purtătorii de cuvânt diferiţi transmit mesaje asemănătoare – trebuie să existe o legătură logică între ele astfel încât să se asigure o coerenţă comunicaţională.
Lista 4 - Cele mai bune practici în cazul răspunsului iniţial dintr-o situaţie de criză
1. Fiţi rapizi şi încercaţi să daţi un prim răspuns în maxim o oră după declanşarea crizei.
2. Aveţi grijă ca toate informaţiile să fie corecte – verificaţi toate datele.
3. Fiţi coerenţi având grijă ca toţi purtătorii de cuvânt să fie informaţi despre criză şi despre mesajele cheie.
4. Siguranţa publică trebuie să devină prioritatea numărul unu.
5. Folosiţi toate canalele de comunicare disponibile, inclusiv Internetul, Intranetul şi sistemele de notificare în masă.
6. Manifestaţi simpatie şi preocupare faţă de victime.
7. Antrenaţi şi angajaţii în răspunsul iniţial.
8. Fiţi pregătiţi să oferiţi consultanţă specializată pentru stres sau traume atât victimelor sau angajaţilor, cât şi familiilor acestora. Citeşte articolul integral pe  |
