Dezbatere PR Week: Unde începe şi unde se termină responsabilitatea socială într-o companie? Partea I

Corina Pîrv

Marţi, 6 noiembrie 2007, în cadrul Congresului PR Week, a avut loc la Opera Naţională Bucureşti dezbaterea Unde începe şi unde se termină responsabilitatea socială într-o companie? De la strategie la comunicare în CSR. Dezbaterea a pornit de la premisa că, deşi programele de CSR sunt, adesea, concepute şi administrate de departamentele de comunicare, relaţii publice ori marketing, ele trebuie să aibă o dimensiune strategică, vizând înseşi obiectivele de dezvoltare ale companiilor.

Stephen B. Young, Global Executive Director Caux Round Table, şi Alan Knight, Directorul Departamentului de Standarde Etice din cadrul Institute of Social and Ethical AccountAbility, împreună cu practicieni români experimentaţi, precum Anca Crahmaliuc, Marketing Manager SIVECO Romania, Adrian Diţă, Director Corporate Affairs Vodafone Romania, Giovana Soare, Director de Comunicare Apa Nova, Bogdan Arnăutu, Communication Manager Carpatcement Romania, au căutat împreună răspunsuri la câteva întrebări:

Ce aşteptări au companiile de la programele lor de responsabilitate socială? Se regăsesc aceste aşteptări în strategiile de management ale companiilor? Care este miza şi care este finalitatea programelor de CSR? Se regăsesc rezultatele programelor de CSR în strategiile de afaceri ale companiilor?

Iată mai jos fragmente din dezbatere:

Bogdan Diaconu

Deja anul trecut, în cadrul Congresului PR Week 2006, a fost inclusă o dezbatere dedicată CSR. Continuăm anul acesta cu o dezbatere pe care o dorim mai consistentă, mai bine ţintită către zona de management, mai percutantă şi mai provocatoare.

Voi încerca să definesc cadrul în care discutăm:

mai întâi, CSR nu se reduce la PR, nu se reduce la un discurs prin care companiile îşi promovează programele de filantropie sau de sponsorizări.

Apoi, CSR nu se reduce la filantropie sau la caritate, la simple programe de investiţii în comunitate, programe cu un feed back mai mult sau mai puţin consistent. CSR înseamnă, în schimb, a identifica strategii etice de profit, înseamnă management etic, înseamnă identificarea grupurilor cointeresate, a acelor stakeholder-i de care depind companiile în dezvoltarea lor, înseamnă identificarea nevoilor acestora, a aşteptărilor lor, includerea acestor aşteptări în strategiile de dezvoltare, asumarea standardelor de performanţă în managementul calităţii, în managementul resurselor umane, în stakeholders management (managementul relaţiilor cu grupurile cointeresate). Vă propun, deci, să depăşim această zonă populistă, vizibilă, a CSR-ului, această zonă de discurs de PR prin care companiile îşi promovează investiţiile sociale şi să facem o legătură între programele de CSR şi strategiile de dezvoltare de produse, strategiile de resurse umane şi, în general, strategiile de dezvoltare ale companiilor.

Aşteptăm de la managerii pe care i-am adus aici să explice cum înţeleg să includă CSR în strategiile de dezvoltare, făcând ceva mai mult decât filantropie şi PR.

Bogdan Arnăutu: strategie de responsabilitate socială orientată către protecţia mediului şi îmbunătăţirea condiţiilor de muncă

Compania Carpatcement Holding este parte a grupului Heidelberg Cement. Suntem producători de ciment, betoane şi agregate, grupul nostru fiind un jucător prezent la nivel mondial în peste 50 de ţări. Investiţia noastră în România depăşeşte 300 de milioane de euro.

Într-o discuţie despre responsabilitate socială noi pornim de la constatarea că procesul tehnologic de producere a cimentului implică un proces de ardere prin care se emite destul de mult CO2. De asemenea, avem probleme legate de emisia de praf, de noxe şi de producerea de zgomot. Din 1998, de când am intrat pe piaţă, au fost făcute investiţii importante pentru protecţia mediului, în scopul reducerii emisiilor de praf. S-a investit, totodată, în domeniul protecţiei muncii. La nivelul companiei s-a implementat un sistem de management integrat privind calitatea mediului şi protecţia muncii.

Am făcut eforturi pentru a substitui o parte din combustibilii folosiţi în procesul tehnologic, gaz, păcură, petrol, cu combustibili alternativi, precum cei proveniţi din deşeuri: cauciucuri uzate, materiale plastice, deşeuri de lemn, hârtie etc. Cuptorul în care se produce cimentul are nişte caracteristici care permit arderea acestora combustibili în condiţii de siguranţă pentru mediu. De asemenea, încercăm să folosim materii prime alternative, precum zgura de termocentrală şi cenuşa.

Mona Nicolici: strategie de responsabilitate socială orientată către protecţia mediului şi bunele relaţii cu angajaţii şi cu comunităţile

Aş porni de la tematica dezbaterii, şi anume, unde începe şi unde se termină responsabilitatea socială într-o companie? După părerea noastră, responsabilitatea socială într-o companie începe din momentul în care managementul îşi asumă CSR-ul ca parte integrantă din strategia de afaceri. Faptul că managementul îşi asumă acest lucru şi gândeşte în mod strategic această responsabilitate socială este primul lucru important atunci când lucrezi în CSR. În al doilea rând, a face programe de CSR înseamnă să-ţi implici angajaţii, stakeholder-ii, să ajungi să comunici cu ei, să înveţi să-i asculţi şi să le înţelegi aşteptările.

Practic, responsabilitatea socială a unei companii nu ar trebui să se încheie niciodată. Ar trebui ca ea să fie reflectată în absolut orice activitate a sa, în absolut orice manifestare a angajaţilor săi. Cred foarte mult în forţa proiectelor de responsabilitate socială făcute după reguli bine stabilite. Cred că responsabilitatea socială nu este PR, că nu se reduce doar la comunicare, dar este esenţial să faci comunicare şi PR în responsabilitate socială. Trebuie să te gândesti ce poti oferi societăţii, trebuie să te întorci mereu la activitatea companiei tale, să-i implici pe toţi stakeholder-ii.

Petrom este o companie care se află într-un proces de transformare de la o companie de stat, cum era acum doi ani, către o companie multinaţională. Este un drum dificil, însă suntem o companie profitabilă, rezultatele financiare s-au îmbunătăţit. Întrebarea pe care şi-a pus-o managementul acestei companii a fost: este suficient să ne gândim doar că suntem o companie puternică şi profitabilă? Sunt suficiente datoriile managementului faţă de acţionari? Răspunsul a fost: nu, trebuie să devenim o companie responsabilă social, trebuie să responsabilizăm toţi oamenii, trebuie să răspundem societăţii din care facem parte, pentru că, răspunzând în mod corespunzător nevoilor societăţii creăm beneficii şi pentru noi înşine.

Nu e un secret faptul că atunci când o companie mare trece printr-un astfel de proces de reorganizare şi restructurare au loc chiar şi disponibilizări. Astfel de decizii sunt dificil de comunicat. Prima decizie de responsabilitate socială pe care a luat-o Petrom după privatizare a fost de a crea 15 centre de tranziţie, nişte instituţii regionale prin care oamenii care plecau de la Petrom erau consiliaţi. Muncitorii disponibilizaţi erau învăţaţi să-şi facă un CV, să-şi caute un loc de muncă, să înceapă o afacere.

În opinia noastră, să fii o companie responsabilă înseamnă ca atunci când iei decizii importante să te gândeşti la efectele pe care le produci. O regulă foarte importantă este că trebuie să-i faci pe oamenii cu care interacţionezi să-ţi înţeleagă specificul activităţii. Legat de asta, este important să nu ascunzi problemele cu care te confrunţi. De asemenea, înţelegem că trebuie să dăm ceva înapoi societăţii, să elaborăm strategii de responsabilitate socială pe direcţii clare. Pe de o parte, ne preocupăm de retehnologizări. Pe de altă parte, încercăm să avem o atitudine responsabilă ce presupune nu doar sponsorizarea unor proiecte sociale şi crearea unor locuri de muncă, ci şi crearea de programe cu efecte sociale pe termen lung.

Bogdan Diaconu

Aş reţine din ceea ce a zis Mona, două idei. Prima, extrem de sensibilă, insuficient discutată în România, priveşte premisele etice de la care pornesc politicile de CSR. Adesea, metodologiile, standardele, reglementările, creează o birocraţie în CSR care sufocă premisa etică de la care ar trebui să pornească aceste programe. Principala responsabilitate etică în afaceri nu este aceea de a face bine, ci aceea de a nu face rău. Startul greşit al CSR-ului în România, prin zona PR-ului, ne face să accentuăm programele de CSR orientate către a face bine.

Responsabilitatea etică de a nu face rău se traduce, în afaceri, sub forma minimizării răului pe care îl producem, a minimizării impactului negativ pe care le au produsele şi serviciile noastre, a minimizării impactului social pe care îl putem crea asupra comunităţii.

O a doua idee priveşte temele sociale pe baza cărora definim strategiile de CSR. Pentru a da o dimensiune strategică programelor de CSR trebuie să identificăm acele teme sociale legate de natura industriei în care operăm, trebuie să identificăm problemele sociale generate de procesul de producţie ori de produsele propriu-zise. În cazul Petrom, a remarcat Mona, e vorba de numărul mare de angajaţi, de managementul resurselor umane, de reducerea impactului social negativ generat de disponibilizările masive pe care le-a impus Petrom după privatizare, de problemele de mediu.

Anca Crahmaliuc: strategie de responsabilitate socială orientată către calitate şi dezvoltarea de produse

Siveco România este cea mai mare casă de software din România, fiind cunoscută în special prin programele informatice pe care le dezvoltă pentru nişte domenii importante, de pildă, educaţia.

Industria din care face parte SIVECO are avantajul transparenţei şi puterii de comunicare, avantajul de a putea comunica foarte rapid ceea ce faci, de a dovedi foarte rapid că ceea ce  declari este şi vizibil. Şi noi privim CSR-ul ca pe un demers strategic. Nu mi se pare nimic grav în faptul că CSR-ul a pornit din zona de PR. În fond, românii sunt foarte buni oameni de comunicare. Felul în care însă este înglobată această abordare la nivelul organizaţiei este, într-adevăr, foarte important. Eu pot spune că în companiile de IT pe care le cunosc a fi implicate în astfel de acţiuni, acest demers este asumat de către management şi este asimilat de echipe. În ce priveşte SIVECO, această abordare este bine diseminată în departamentul de strategie, în departamentul de asigurare a calităţii, în departamentul de HR, în departamentul de marketing şi în departamentul de dezvoltare.

Pentru noi, prioritară este înglobarea CSR-ului în produs. În al doilea rând, considerăm că fiecare instituţie ar trebui să facă ceea ce ştie mai bine. Companiile nu trebuie să ia locul agenţiilor de PR, nici al bisericilor, nici al statului. Ca atare, o strategie de CSR este coerentă în măsura în care se potriveşte naturii şi obiectivelor afacerii. Esenţial este ca o companie să facă un business profitabil într-un mod corect. O măsură a credibilităţii e dată de raportare. Trebuie să raportăm despre ceea ce facem. În al doilea rând, este important cum comunicăm ceea ce facem. Cred că, de pildă, cei care fac comunicare pe aceste teme, ar trebui să pornească de la problema responsabilităţii. PR-ul se confruntă însă cu o problemă de credibilitate, inclusiv în cadrul organizaţiilor.

Acest tip de abordare, dat de orientarea către profit legal, specificul afacerii şi transparenţa în comunicare, va crea beneficii pe toate planurile. Sigur, este foarte bine să ai grijă de angajaţii tăi, de mediu etc. Cine îşi asumă un astfel de demers în mod sigur gândeşte pe termen lung. Nu există şanse de succes decât pe termen lung.

Copyright Forum for International Communications. Reproducerea totală sau parţială a acestui text se face numai cu acordul deţinătorilor dreptului de autor.