Figura 1 reprezintă Modelul Managementului Strategic al Relaţiilor Publice. Ea ilustrează rolul pe care l-ar putea juca un bun departament de relaţii publice în  managementul unei organizaţii, precum şi componenta de strategie de management a unui program de relaţii publice.

Principalele noţiuni sunt: decizii luate la nivel de management (caseta de sus), grupuri cointeresate (stakeholders) şi grupuri de public (publics) (caseta din dreapta) şi rezultatul raporturilor dintre management şi PR (caseta din stânga). Interdependenţa dintre o organizaţie şi mediul ei creează nevoia de relaţii publice. De aici necesitatea de a conecta managementul şi relaţiile publice.

Cele două săgeţi care fac legătura între deciziile de management şi grupurile cointeresate, în partea dreaptă a imaginii, sugerează faptul că într-o organizaţie cei care decid trebuie să interacţioneze cu grupurile cointeresate. Dialogul, realizat prin intermediul relaţiilor publice, este necesar deoarece, pe de o parte, deciziile luate de organizaţii influenţează publicul acestora şi, pe de altă parte, organizaţiile au nevoie de sprijinul publicului lor pentru a-şi implementa deciziile şi pentru a-şi atinge obiectivele. La rându-le, pentru a-şi rezolva anumite probleme, grupurile cointeresate pot avea în vedere utilizarea a astfel de relaţii cu organizaţia. Un exemplu în acest sens poate fi dat de un de grup interesat de protejarea mediului înconjurător care caută să reducă poluarea cauzată de fabricile chimice sau de laboratoarele nucleare.

Având în vedere consecinţele deciziilor organizaţionale (şi comportamentele implicate de aceste decizii) se poate spune care sunt grupurile cointeresate ale unei organizaţii şi, deci, grupurile de care organizaţia are nevoie.

Voi defini grupurile cointeresate (stakeholders) ca fiind acele categorii largi de indivizi care pot fi influenţate de deciziile de management sau pot influenţa aceste decizii. Este cazul angajaţilor sau membrilor unei comunităţi.

Atunci când un manager de strategie de relaţii publice îşi propune să examineze mediul în care operează organizaţia sa, el trebuie, întâi de toate, să identifice categoriile de grupuri cointeresate. Ulterior, apelând la un model al comunicării de masă, el va trebui să distingă grupurile active, pasive şi latente de acea categorie a grupurilor cointeresate care nu poate fi considerată public.

Este important să segmentăm categoriile de public active deoarece ele sunt cele care transformă în subiecte de dezbatere consecinţele deciziilor luate în cadrul organizaţiilor. Se poate vorbi, aici, de indivizi sau de grupuri, atunci când membrii unor categorii de public se asociază în grupuri activiste. Uneori, grupurile de public reacţionează negativ la anumite consecinţe negative ale acâiunilor companiilor, cum ar fi, spre exemplu, poluarea sau discriminarea. Alteori, ele reacţionează pozitiv tocmai pentru a încuraja un anumit tip de comportament al unei organizaţii care le-a adus beneficii. Sunt situaţii în care aceste grupuri de public colaborează cu organizaţiile pentru ca împreună să construiască situaţii reciproc avantajoase.

Figura 1 prezintă acele categorii de public care nu pot stopa consecinţele negative sau nu pot menţine consecinţele care le aduc beneficii, transformând, astfel, aceste teme în subiecte de dezbatere. Negestionate corect, aceste subiecte pot însă declanşa crize. Atunci când aceste teme sunt discutate sau negociate cu categoriile respective de public, se creează premisa unei relaţii îmbunătăţite cu acestea.

În centrul procesului de elaborare a unei strategii de PR, reprezentat în figura 1 printr-o figură ovală, am reprezentat programele de comunicare – programe gândite pentru a construi şi menţine o bună relaţie cu categoriile de public dar şi pentru a gestiona conflictele. Înainte ca aceia care au putere de decizie să ia vreo hotărâre, trebuie avută în vedere comunicarea cu publicul potenţial al organizaţiei. Comunicarea trebuie iniţiată şi întreţinută nu doar în momentele de criză, ci şi înainte de potenţialele crize sau probleme.

În partea de jos a figurii sunt reprezentate nivelele de ”management al crizelor” sau ”management al problemelor” (issues management) şi ”comunicare de criză” (issues communication”). Conform figurii 1, comunicarea cu publicul înaintea luării deciziilor este calea cea mai eficientă de rezolvare a problemelor şi crizelor, deoarece acest lucru permite managerilor să evite acele decizii care duc la consecinţe negative ce pot genera crize. În situaţia în care departamentul de relaţii publice nu comunică înainte ca o criză să ia naştere, şansele de rezolvare a conflictului sunt reduse.

Figura ovală din centrul diagramei 1 descrie procesul de management strategic al programelor de relaţii publice ca element distinct de ideea de implicare a relaţiilor publice în cadrul abordării generale a managementului strategic. Programele de comunicare ar trebui să înceapă cu o cercetare prealabilă, apoi să dezvolte obiective realiste şi măsurabile, să implementeze programul şi să se încheie cu o evaluare.

Ultimul segment al procesului de comunicare reprezentat în figura 1 este ilustrat prin linia punctată care porneşte de la ”deciziile de management” şi se opreşte la elementele ”reputaţia organizaţiei” şi ”rezultatul relaţiei dintre management şi PR” – o porţiune denumită ”fără consecinţe”. Această porţiune sugerează ideea după care mesajele pozitive despre deciziile de management – cele mai multe diseminate prin intermediul mass media – pot prin ele însele să creeze o imagine bună organizaţiei. Această direcţie duce la ceea ce am numit ”relaţie bazată pe reputaţie”. Consider că aducerea la cunoştinţă a deciziilor de management ar putea contribui la crearea unei astfel de relaţii bazate pe reputaţie între o organizaţie şi publicul acesteia.

Am denumit porţiunea punctată ”fără consecinţe” deoarece credem că o organizaţie poate avea relaţii bazate pe reputaţie numai cu acele grupuri din ale căror relaţii cu ea nu pot fi generate probleme sau crize. Numim aceste grupuri ”auditoriu”, ele nefiind cu adevărat grupuri de public (publics). Grupurile auditoriu au o importanţă redusă pentru organizaţie. Pe măsură ce o organizaţie sau un grup de public poate afecta o altă organizaţie, creşte şansa de a se dezvolta mai degrabă o relaţie comportamentală, generatoare de decizii, decât una reputaţională ce presupune o implicare redusă. Acesta este criteriul care face ca un grup de indivizi să devină un grup strategic şi activ de public mai degrabă decât un grup auditor pasiv.

Managementul problemelor şi comunicarea de criză

Specialiştii în relaţii publice din multe organizaţii şi agenţii de relaţii publice consideră că managementul problemelor şi comunicarea de criză reprezintă mai curând programe specializate de relaţii publice decât elemente strategice de relaţii publice integrate în management. Practicienii în PR coordonează, de regulă, programe normale de relaţii publice, precum relaţia cu mass media sau publicitatea de produs. Aceştia au la dispoziţie planuri prestabilite de gestionare a crizei, planuri ce oferă logistica necesară comunicării de criză, şi mai puţin o politică de rezolvare a problemelor care generează crizele.

Dimpotrivă, conform modelului nostru al relaţiilor publice strategice, relaţiile publice nu sunt altceva decât management al problemelor. Din acest punct de vedere, rolul specialiştilor de PR este de a identifica potenţialele probleme cu care se poate confrunta o organizaţie examinând relaţiile cu acele grupuri de public ce pot fi afectate de deciziile companiilor. O dată realizat acest lucru, specialiştii de PR pot administra aceste probleme participând la acele decizii de management ce afectează grupurile respective.

Cercetările asupra crizelor organizaţionale arată că majoritatea crizelor este cauzată mai degrabă de deciziile de management decât de accidente sau dezastre naturale. Cele mai multe crize sunt provocate de faptul că managementul nu comunică cu grupurile strategice de public cu privire la potenţialele probleme înainte ca aceste grupuri să fie afectate şi, prin reacţiile lor să creeze probleme sau chiar crize.

Recomand patru principii ale comunicării de criză. Primul principiu se aplică înainte de momentul apariţiei crizei.

Principiul relaţiei. Organizaţiile pot gestiona mai bine problemele şi crizele dacă stabilesc relaţii solide, de lungă durată cu categoriile de public care pot fi afectate.

Acest principiu a fost, spre exemplu,  aplicat în programul Industriei Chimice din Statele Unite, numit ”Comportament responsabil” (”Responsible Care”). Astfel, companii chimice au putut evita crize precum accidentul Bhopal din India dezvoltând relaţii bune cu categorii de public din comunităţile în care erau plasate instalaţii chimice.

În general, organizaţiile pot acţiona proactiv pentru a evita aceste crize. Cu toate acestea, uneori, apar crize: în special în cazul accidentelor, al dezastrelor naturale, al produselor deficiente.

Următoarele trei principii pot fi aplicate în momentul în care crizele au apărut deja.

Principiul responsabilităţii. Organizaţiile trebuie să-şi asume responsabilitatea pentru o criză apărută, chiar dacă aceasta nu este provocată direct de ele. Johnson and Johnson, spre exemplu, şi-a asumat responsabilitatea pentru otrava pusă în capsulele de Tylenol, chiar dacă acest lucru nu i s-a datorat.

Principiul dezvăluirii. În momentul crizei, organizaţia trebuie să dezvăluie tot ce cunoaşte despre problemele care au generat criza. Dacă, iniţial, o organizaţie nu deţine toate informaţiile necesare, ea va trebui să se angajeze că va fi complet transparentă în momentul în care va deţine toate informaţiile. Aceasta a fost situaţia Laboratorului National Brookhaven din  Statele Unite în care se făceau în mod curent dezvăluiri despre scurgerile de Tritium radioactiv de la un reactor nuclear.

Principiul comunicării simetrice. În momentul crizei, organizaţia trebuie să considere interesele publicului cel puţin la fel de importante ca ale ei. De asemenea, siguranţa publicului este cel puţin la fel de importantă precum profitul. Organizaţiile trebuie să dialogheze cu publicul comunicând adevărul şi asumându-şi responsabilităţile sociale atunci când se produce o criză.

Acest principiu al simetriei în relaţii publice necesită explicaţii suplimentare. El trebuie să fie o componentă esenţială a strategiilor de relaţii publice. Comunicarea simetrică este obligatorie în momentul crizei şi esenţială în toate celelalte ocazii.

Excelenţa în relaţii publice presupune simetrie

Managerii de relaţii publice care participă la elaborarea strategiei de management sunt situaţi pe o poziţie care le permite să sprijine organizaţia în identificarea categoriilor de public strategice cu care aceasta are nevoie să construiască raporturi. Principiul comunicării simetrice reprezintă strategia comunicaţională cea mai eficace în construirea pe termen lung a unei relaţii care să aducă beneficii atât organizaţiei cât şi diferitelor ei categorii de public.

Cu 25 de ani în urmă, am demarat un program de cercetare prin care să identificăm metodele standard prin care organizaţiile practică relaţiile publice. Am numit aceste patru metode, ”modele” de relaţii publice. Cercetarea extinsă a arătat că unul dintre aceste modele, simetrice în două sensuri, este mult mai eficace decât celelalte, fie atunci când este folosit singur, fie când  este corelat cu cele asimetrice. Altă cercetare susţine că acest model este în mod firesc etic şi responsabil social, în timp ce pentru alte modele comportamentul etic şi responsabilitatea socială sunt foarte greu de atins.

Modelul simetric în două direcţii vede relaţiile publice ca pe un monolog. Modelul agenţiei de presă descrie programele de relaţii publice, ca fiind acelea al căror singur scop este obţinerea de publicitate favorabilă în mass media. Este destul de întâlnită în munca agenţilor de publicitate care promovează  anumite sporturi, staruri de cinema, produse, politicieni sau manageri.

Modelul informării publice este similar modelului agenţiei de presă deoarece este îndreptat într-o singură direcţie şi priveşte relaţiile publice prin prisma difuzării informaţiei. Conform acestui model, o organizaţie poate apela la jurnalişti practicanţi de PR pentru a difuza cu mai mare precizie informaţiile prin intermediul mass media şi al mijloacelor de comunicare la distanţă, cum sunt newsletter-ele, cataloagele şi mail-ul direct. Chiar dacă informaţia comunicată în acest mod este adevărată, de obicei nu se dezvăluie întregul adevăr – ci numai acele ”fapte” pe care organizaţia stabileşte să le comunice.

Atât modelul agenţiei de presă cât şi cel al informării publice descriu programe de comunicare ce nu au la bază cercetarea sau o planificare strategică. Acestea pot fi privite de asemenea şi ca modele „asimetrice” sau modele dezechilibrate – ele încearcă să schimbe comportamentul categoriilor de public dar nu şi pe cel al organizaţiei. Ajută organizaţia să arate bine în exetrior prin intermediul publicităţii exagerate (agenţia de presă) sau prin transmiterea numai a acelor informaţii care-i sunt favorabile (informarea publică).

Specialiştii de relaţii publice care abordează în mod profesionist acest domeniu, îşi bazează programele de comunicare pe modele mai complexe şi mai eficace. Modele asimetrice în două direcţii  apelează la cercetare pentru a construi mesaje potrivite pentru persuadarea categoriilor de public pentru ca acestea să adopte comportamentul dorit de organizaţie. Datorită acestui motiv, modelele asimetrice contribuie mai adesea la atingerea obiectivelor de către organizaţie decât o fac modelul agenţia de presă ori modelul informării publice.

Modelul asimetric în două direcţii este unul egoist deoarece oragnizaţia care îl foloseşte crede ca ea are dreptate (publicul este cel care greşeşte) şi astfel orice schimbare necesară rezolvării unui conflict, trebuie să vină de la public şi nu de la ea. Se pare că modelul funcţionează destul de bine atunci când conflictul organizaţiei cu publicul este unul mic şi publicul este gata să beneficieze de pe urma schimbării survenite. Spre exemplu, chiar dacă membrii care aparţin unui grup ţintă dintr-o campanie de comunicare se împotrivesc schimbării de comportament în ce priveşte metodele de prevenire a atacurilor de inimă sau a SIDA, ei vor beneficia de pe urma acestor schimbări susţinute de campanie.

Cel de-al patrulea model, modelul simetric în două direcţii se bazează pe cercetare şi comunicare în vederea gestionării conflictelor şi a unei bune colaborări cu categoriile de public strategice. Deaorece modelele simetrice merg pe ideea de negociere şi compromis, nu obligă organizaţia să ia hotărâri cinstite într-o serie de probleme particulare. Mai degrabă, relaţiile publice simetrice stabilesc ca problema a ceea ce este corect sau nu, să fie stabilită prin negociere (problema nucleară, avortul sau controlul naşterilor), de vreme ce fiecare din părţile implicate in conflict crede că îmbrăţişează poziţia corectă.

Proiectul de Excelenţă împreună cu cercetarea mea care continuă să furnizeze dovezi că modele simetrice, ajută organizaţia să fie mai eficace în construirea relaţiilor cu categoriilor de public. Au fost efectuate două tipuri de cercetare: una asupra aspectului etic al relaţiilor publice iar alta asupra eficacităţii modelelor în atingerea obiectivelor de comunicare. Concluzia a fost că modelul simetric este cel care valorizează cel mai mult aspectul etic al relaţiilor publice.

Modelul simetric în două direcţii clarifică de asemenea modalitatea în care pot fi practicate relaţiile publice etice deoarce defineşte etica mai degrabă ca făcând parte din  procesul relaţiilor publice, fiind ea însăşi un proces,  decât ca pe un acord sau o decizie anume la un moment dat.

Un manager de relaţii publice care participă la procesul de management strategic intermediază discuţia şi negocierea dintre o organizaţie şi publicul ei, influenţat fiind de aceasta. Principiul simetriei presupune că atât valorile cât şi problemele amândurora sunt în egală măsură importante. Un dialog în două direcţii ajută în mod normal relaţiile publice să ia în calcul aspectul etic dar ajută şi organizaţia să devină mai responsabilă din punct de vedere social.

Un exemplu foarte bun de ceea ce înseamnă modelul simetric în două direcţii, este programul de relaţii publice al Asociaţiei Chemical Manufacturer din Statele Unite, program numit „Responsible Care”, pe care l-am menţionat şi mai sus. După accidentul de la o fabrică de insecticide din Bhopal, India, industria chimică din Statele Unite a întâmpinat mari dificulăţi în asigurarea comunităţilor dimprejurul plantelor tratate chimic că acestea nu prezentau pericole. Grupurile ecologice au fost de asemenea îngrijorate de pericolul acestor pierderi de substanţe chimice şi de efectele lor asupra muncitorilor şi consumatorilor. Grupurile activiste au atacat companiile producătoare deoarece au realizat asemenea produse militare cum sunt naplamul şi Agent Portocaliu.

După ani de ignoranţă sau luptă cu aceste grupuri, companiile chimice şi asociaţia lor comercială, Chemical Manufacturer, au început să colaboreze cu aceste categorii active de public. Au format „mese rotunde” în cadrul cărora au discutat şi au căutat soluţii. Un prim pas a fost deschiderea fabricilor pentru publicul larg, apoi au deschis o linie telefonică prin care oamenii puteau cere informaţii atunci când credeau că s-a produs vreun accident. De asemenea, s-a răspuns întrebărilor jurnaliştilor şi s-a colaborat cu guvernul pentru a curăţa locurile unde au fost folosite aceste chimicale. Nu ne-a surprins când am constatat că Asociaţia Chemical Manufacturer împreună cu o companie producătoare de chimicale, sunt două dintre cele mai bune organizaţii din studiul IABC.

Excelenţa în relaţii publice presupune diversitate

Spuneam ceva mai devreme că relaţiile publice din Statele Unite au devenit dintr-o profesie dominată de bărbaţi, una cu o majoritate feminină. Am spus de asemenea, că departamentele de relaţii publice angajează oameni din medii culturale şi etnice diferite, astfel că mediul organizaţional s-a diversificat. Organizaţiile au înţeles că diversitatea în cadrul departamentelor de comunicare contribuie la creşterea eficacităţii ei.

Psihologul Karl Weick a dezvoltat principiul varietăţii necesare prin care explică de ce departamentele de relaţii publice trebuie să opteze cu toată convingerea pentru diversitate. Principiul stabileşte că organizaţiile trebuie să aibă atâta varietate – diversitate – printre angajaţi,  câtă există în mediu pentru a fi capabilă să interacţioneze cât mai eficace cu acesta. Senior Managerul uneo companii chimice pe care l-am intervievat cu ocazia studiului  de Excelenţă, ne-a spus: „Dacă fiecare membru al grupurilor noastre de public ar fi fost bărbaţi care au lucrat pentru New York Times, atunci acesta ar fi fost singura categorie de oameni de care am fi avut nevoie în departamentele noastre de relaţii publice.”

Departamentele foarte bune de relaţii publice apelează la specialişti în comunicare din medii culturale cât mai diverse şi se aşteaptă ca aceştia să fie comunicatori multiculturali – parcticieni care sunt deschişi comunicării cu oameni diferiţi şi care au capacitatea de-a învăţa de la aceştia. Multinaţionalele sunt cele care au nevoie în mod deosebit de diversitate în cadrul departamentelor de comunicare, pentru a putea lucra eficient în cât mai mult ţări.

Excelenţa în relaţii publice presupune abordări globale

Printre practicienii de relaţii publice de azi din Statele Unite, sloganul lansat de ecologul Rene Dubos, „Gândeşte global, acţionează local”, a devenit aproape axiomatic. Comunicatorii folosesc acest slogan pentru indica faptul că toate organizaţiile dezvoltă relaţii globale. Chiar şi o mică afacere poate să aibă conucrenţă dintr-o altă ţară sau să se apovizioneze de la un furnizor internaţional. Cu toate acestea, cea de-a doua parte a sloganului „..acţionează local” , sugerează că cele mai multe organizaţii încă implementează strategii globale la nivel local.

Atât parcticienii în relaţii publice cât şi cercetătorii au început să se întrebe dacă  dacă există sau ar putea exista principii globale ale relaţiilor publice:  Ar putea să fie programele de relaţii publice din diferite ţări, standardizate, aplicabile tuturor ţărilor sau este nevoie să fie diferite, localizate, dezvoltate pentru fiecare ţară în parte? Această întrebare este in mod deosebit importantă pentru companiile multinaţionale – acelea care îşi desfăşoară activitatea în mai mult de o ţară şi au grupuri de public în mai mult de o ţară. Intrebarea este de asemenea importantă pentru dezvoltarea acestui domeniu la nivel global. Ar putea fi aceleaşi principii învăţate în ţări diferite şi incluse într-un corp comun de cunoştinţe  care să poată fi folosit peste tot în lume­?

Pe fondul acestei discuţii, se pare că s-a ajuns la un consens. Modelul ideal de relaţii publice multiculturale este situat undeva la mijloc, între cele două poziţii: PR la fel în toate ţările şi PR diferit în fiecare ţară. Doi cercetători în management internaţional, Derick Brinkerhoff şi Marcus Ingle, au numit această  apropiere de mijloc, utilitatea principiilor generice şi a aplicaţiilor specifice. Asta înseamnă că programele de relaţii publice din sisteme culturale şi politice diferite ar putea avea la bază aceleaşi principii. Indeosebi, cred că relaţiile publice ar trebui să se bazeze pe principiile pe care tocmai le-am descris – strategie, simetrie, diversitate.

În acelaşi timp, cred că specialiştii în comunicare trebuie să aplice aceste principii în mod diferit în fiecare ţară. In Taiwan, spre exemplu, principiul simetriei va fi aplicat prin intermediul tradiţiei guangxi – un tip de relaţie care este complet diferit de relaţiile vestice. Datorită importanţei pe care asiaticii o acordă relaţiilor, este foarte posibil ca relaţiile publice simetrice să fie mai uşor de aplicat aici decât în Statele Unite.

Se pare că practicienii relaţiilor publice multinaţionale sunt de acord cu deviza  „Gândeşte global, acţionează local”. Cercetrea ştiinţifică legată de această abordare este  de-abia la început. Impreună cu colegii mei, Dejan Vercic, Larissa Grunig şi Robert Wakefield, am făcut prima cercetare pentru a dezvolta această teorie globală. Am pornit de la ipoteza potrivit căreia caracteristicile relaţiilor publice excelente din Studiul IABC de Excelenţă vor deveni principii generale pentru relaţiile publice la nivel global.

De asemenea, am presupus că şase variabile specifice trebuie neapărat luate în considerare atunci când se aplică aceste principii generale:

1. sistemul politic

2. sistemul economic

3. cultura, incluzând limba vorbită

4. nivelul formelor de activism

5. nivelul de dezvoltare

6. sistemul media.

În prima cercetare privind chestiunile general-specifice, am condus un studiu de caz pentru firma de relaţii publice PRISTOP din Slovenia, care a facut din principiile bune, fundamentul pt practică. Acest studiu a analizat  în particular, cum au fost afectate relaţiile publice din Slovenia în urma schimbării intervenite în sistemul politico-economic al ţării de când a devenit stat independent de Yugoslavia şi cum au infleunţat carateristicile culturale, principiile generale amintite. Am identificat mai multe exemple din care am observat cum au implementat slovenii aceste principii şi avem dovezi că aceste principii au fost într-adevăr eficace în Slovenia.

Mi-ar plăcea să cunosc poziţia dumneavoastră vizavi de ideea folosirii aceloraşi principii de PR în zone culturale diferite, precum Taiwan şi Statele Unite. Dacă sunteţi de acord că ar trebui în esenţă să realizăm un corp comun de astfel de cunotinţe, atunci sper ca în scurta mea vizită la Taipei să învăţ de la dumneavoastră cele necesare, astfel încât principiile comune dezvoltate împreună să se bazeze pe înţelegere şi viziune multiculturală. Cred cu tărie că strategiile de relaţii publice bazate pe valori şi viziuni multiculturale aduc un plus de valoare organizaţiilor şi societăţii în ansamblu.

James Grunig (Doctorat la University of Wisconsin, 1968) este Profesor Emeritus în cadrul departamentului de comunicare al Universităţii Maryland.

Grunig este coautor al lucrărilor: Managementul Relaţiilor Publice (Managing Public Relations), Tehnici de Relaţii Publice (Public Relations Techniques), Ghid managerial de excelenţă în PR şi managementul comunicării (Manager's Guide to Excellence in Public Relations and Communication Management), Organizaţiile eficiente şi excelenţa în relaţii publice: un studiu de managementul comunicării în 3 ţări (Excellent Public Relations and Effective Organizations: A Study of Communication Management in Three Countries). Este editorul lucrării Excelenţă în Relaţii Publice şi Managementul Comunicării (Excellence in Public Relations and Communication Management). A publicat peste 250 de articole, cărţi, lucrări şi rapoarte ştiinţifice.

A fost primul câştigător al premiului "Pathfinder Award for excellence in academic research on public relations", oferit de Institute for Public Relations în 1984, pentru întreaga sa activitate de cercetare, În 1989, a primit "Outstanding Educator Award" din partea Societăţii Nord-Americane de PR (PRSA). În 1992, fundaţia PRSA i-a acordat distincţia "Jackson, Jackson & Wagner award" pentru cercetare în domeniul ştiintelor comportamentale. În 2000, obţine un premiu special din partea Asociaţiei academice de Jurnalism şi Comunicare de Masă (AEJMC). În 2005, primeşte cea mai înaltă disticţie a Institute for PR "the Alexander Hamilton Medal" pentru contribuţia sa la profesionalizarea domeniului PR.